山西一老牌连锁药店，因经营不善亏损，要卖了。

01从“买药如买菜”到被迫“卖身”，老牌连锁为何陷落？

曾凭借非典红利崛起、十年间发展为晋南地区数一数二的老牌连锁药店，如今却因过度绩效管理导致人员流失、业务量大幅下滑，近六成门店陷入亏损。

据行业媒体报道，创办于2002年的山西某连锁药店，目前已与多家大型连锁接洽，即将被并购整合。

回顾其发展历程，从年营业额接近8000万元的区域龙头到被迫“卖身”，该药店的经历反映了药店行业进入深度调整期会遇到的困难和挫折。

2002年底，该药店在晋南某市开出了第一家平价大药房。200多平方米的店堂，五六个店员，一天的营业额不足3000元。

转机来得猝不及防。2003年初非典爆发，疫情从广东波及北京，很快蔓延到山西。着急之下，人们纷纷涌向药店抢购药品。彼时城里的药店远没有现在这么多，挂着“平价”二字的药房一下子火了，“买药犹如买菜”。就这样赚到了第一桶金，也确实吃到了开药店的红利。

从2003年到2013年，十年间这家药店通过新开和收购，将版图拓展到二十多家门店，组建了xx连锁药店。年营业额从最初的100万元一路攀升，到2020年底已接近8000万元，成为当地数一数二的连锁药店。

有着医药公司销售背景的某老板，深信管理出效益。从第一家店开业起，他就把绩效管理作为药店运营的核心工具，聘请专家制定了极为细致的绩效管理条例，月度考核、季度考核、年度考核层层加码，其理念是：“人是需要不断压任务的，把人的积极性同绩效业绩挂钩，才能充分体现出人的价值。”

然而，这套曾经助推药店快速发展的管理体系，最终成了压垮骆驼的最后一根稻草。

由于绩效考核过于严苛，几乎到了苛刻的地步，门店人员波动剧烈。尽管平均收入比其他连锁高出20%以上，但那都是加班加点拼出来的，一旦出错，扣罚同样惊人。据了解，员工每天不仅要背诵各项条例，新店员遗漏一条甚至要抄写10遍。从早到晚，店员像参加高考的学生一样不断刷题，晚上还要整理数据、复盘差错。

人员频繁流失直接导致服务质量下滑，老客户不断流失，业务量随之大幅下滑。据悉，近两年，该连锁60%的门店出现亏损。曾经引以为傲的绩效管理体系，最终将这家区域龙头推向了被并购的结局。

02成也绩效，败也绩效

上述连锁的溃败，表面上看是绩效管理“用力过猛”，但其背后有着更深层的原因。

直接原因是门店的绩效管理走偏了，变成了给员工增加负担却没提高多少效率的“枷锁”。

绩效管理本质应是激励员工、提升效率，但却变成了一套事无巨细的规定。从背诵条例到抄写处罚，从每日复盘到差错追责，员工的每一项工作都被绩效指标捆绑。

这种高压环境短期内或许能逼出业绩，但长期必然导致员工身心俱疲。当人员流动成为常态，客户关系难以维系，业务量下滑就成了必然结果。

有分析指出，当下不少药店试图通过“自救”摆脱困境，却陷入了门店衰败、员工流失加速的恶性循环。降薪罚款、盲目压缩成本等看似“降本增效”的手段，实则是饮鸩止渴。

当然，最根本的原因还是药店行业红利的潮水正在退去，其背后是整个医药零售行业正在经历的结构性洗牌。

过去15年，中国连锁药房行业经历了跨越式发展。截至2024年底，全国药店总数已突破68万家，平均每2000人就要养活一家药店，当“药店多过米铺”，僧多粥少的局面必然导致大量门店被淘汰，市场已经饱和。

随着行业进入深度调整期，“关店潮”来了。有业内人士坦言：“以前业内的老板们聚在一起讨论的是怎么发展，现在讨论的都是怎么活下去；以前讨论怎么赚钱，现在讨论怎么减亏。”

多重压力叠加，线上购药平台凭借价格优势持续分流客源；医保支付方式改革和集采政策进一步压缩了药品加价空间；门诊共济政策推行后，不少基础用药的患者转向了社区卫生服务站。这些外部冲击叠加在一起，让本就客流下滑的实体药店雪上加霜。

在这样的行业背景下，连锁的内部管理问题被急剧放大。当外部红利消退，靠高压绩效“逼”出来的增长模式便难以为继。

03闭店潮席卷全国，药店如何“活下去”？

上述药店的遭遇并非个案。当前，从区域龙头到中小连锁，药店行业的关店潮正在全国蔓延。

福建东南医药连锁，曾经的福建省首家连锁药房，累计开设约356家门店，已注销200余家、被吊销20余家，目前仅剩133家开业，关停比例高达62.7%。

山东某健大药房，曾位列全国连锁药店直营力十强，2022年直营店达1964家。然而近两年，据多家媒体报道及企查查公开数据显示，新开门店仅10家，累计注销达171家，旗下22家全资子公司已注销7家，累计注销门店超400家。其淄博子公司闭店率高达63.66%。

山西大同某连锁药店，2024年11月底，所有门店全部关闭。

据悉，山西省药监局也已出台《药品经营企业歇业管理规定》，允许经营不善的企业自主暂停经营，最长歇业可达3年。

那么，其他药店该如何避免重蹈上述连锁的覆辙？

第一，重塑绩效管理理念。绩效管理的核心应是激励而非管制。有研究指出，人员收入波动过大、连续两个季度不能达成目标就可能出现人员流失。企业应避免设置过于苛刻的考核指标，可采取浮动薪酬比例较低的考核方案，将指标压力主要集中在高层，保障中基层人员的稳定性。

第二，从规模扩张转向质量提升。 过去“开店—并购—上量”的粗放增长模式的红利期已经结束，药店应回归商业本质，聚焦存量门店的精细化运营和服务能力提升。

第三，拥抱转型与创新。面对线上冲击和政策收紧，药店需要寻找新的增长点。无论是DTP专业药房、慢病管理服务，还是数字化会员运营，都需要围绕专业服务而非“高压考核”来构建核心竞争力。

上述连锁的“卖身”，也在不断提醒药店从业者，那个靠时代红利起家、靠高压管理扩张的粗放增长模式，已经失效了。

过去大家都还沉浸在红利的惯性里，误把红利当成了能力，但是当潮水退去，裸泳者终将现形。而对于那些仍在坚持的药店来说，如何从管理驱动转向服务驱动，或许才是穿越周期的真正答案。