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那些年的“药店联盟”,现在怎么样了?

编辑说:近日记者获悉,“亿元连锁药店俱乐部”将在11月28日召开正式成立大会,这标志着“亿连锁”正式启动,进入实质性的运作。

来源:21世纪药店   2017-10-24 09:32药店联盟

近日记者获悉,“亿元连锁药店俱乐部”(简称“亿连锁”)将在11月28日召开正式成立大会,这标志着“亿连锁”正式启动,进入实质性的运作。

从形式上来看,“亿连锁”可视为药店联盟的一种新模式。作为今年备受关注的药店合作组织,“亿连锁”首次提出了选择会员对象要“门当户对”,即发展目标是区域前三强、亿元以上规模的连锁药店。从这几点来看,“亿连锁”招募会员的范围比区域性的药店联盟大得多,但与此前的全国性药店联盟相比,明确的销售额和省级名额限制意味着会员的数量会少很多。

参与筹备“亿连锁”的山东燕喜堂、湖南怀仁大药房等在业内都以实干出名,多年与药店联盟的接触或了解,使他们达成了“区域独家”“实体纽带”“不求多、不求大”等共识。

在资本整合的浪潮下,“亿连锁”的崛起无疑是在原来药店联盟基础上的升级尝试。医药大环境的巨变,使全国大大小小的联盟都面临着如何升级的考量。

联盟的变化与分化

近两年,药店联盟又变得活跃起来。为了更具凝聚力和吸引力,药店联盟正在朝着两个方向努力,一是积极向品牌药企靠拢,二是细分出更多的平台。

拥抱资本固然是众多连锁药店的梦想,但能够实现的毕竟是少数。正如特格尔理事长刘丰盛所言:“中小连锁需要引入资本但本身驾驭资本能力有限,需要整合资源但企业管理模式跟不上,需要优质产品资源但与上游工业对话资本不够。”可联合图强毕竟是未来竞争的必经之路,而联盟显然是一个合适的载体。

沉寂了两年多后,去年11月广东药店联盟举办了一场联盟品牌战略会,对联盟重新定位,在会上提出了“品牌开创顾客”的经营理念,并以此作为联盟2017年总体工作的指导原则。所谓“品牌开创顾客”,即以品牌的产品吸引顾客,以品牌的服务留住顾客。

今年3月,重庆中盟主办了第二届中国品牌药店工商峰会,其经营策略发生重大转变,原来的定位是联合5~10家品牌制药企业,共同打造贴牌品种,而现在则变为“做品牌工业的服务运营商”。

联盟曾被连锁药店寄予厚望,也曾被一些药店老总所诟病,但近几年来,随着连锁药店对整合需求的提高,联盟的作用重新受到重视,其发展方向也发生转变。业界人士代航指出,一个是协会化,一个是公司化,“联盟协会化是变成一个纯粹服务的平台,而公司化是变成一个以盈利为目的的机构。”

四川药店联盟执行秘书长朱鸿雁告诉记者,现在四川联盟是一套人马三个班子,在原来四川联盟的基础上,又产生了一个协会和一个川联医药管理咨询有限公司,他把前者的功能比喻为“婚介所”,后者是核心会员共同投资的实体公司,同时担任这家公司负责人的朱鸿雁的主要任务就是“为股东赚钱”。

中国药店管理学院是一个没有“联盟”名称、但实际上正在承担联盟功能、探索药店合作新模式的组织。从成立至今,中国药店管理学院已经成立了电商、医疗器械、中医馆等专业委员会,今年又推出了“亿连锁”,对于成立这些组织的目的,该学院秘书长肖志飞解释说:“学院实质上也是联盟。作为联盟,一定要关注、探索成员药店不断变化的需求并尽量满足这些需求,想办法帮助大家解决经营中出现的问题和困难。学院成立这些委员会和‘亿连锁’,是为了满足中小连锁在不同时期、不同环境下不同群体的需求。

联采的希冀与“顽疾”

不管联盟如何变,联采始终是重中之重。但采易难销是联采的一大顽疾,每家会员药店都有自己的优势品种,引进什么药品才能皆大欢喜?

代航认为,商品是联盟最重要的纽带,联盟的会员合作离不开商品这个核心。从近两年许多联盟的表现来看,联采的工作得到了进一步的重视和加强。

去年6月成立的上海药店联盟是联盟大家庭的“新人”,据了解,该联盟的联采目标是在现有合作伙伴的基础上,筛选10家合作伙伴的10个重点产品系列,开展联合采购业务。该联盟还规定,联盟成员对于联合采购品种的选用率不得低于70%,对联合采购品种给予进场费、陈列费等方面的优惠,并且将该品种列入店员的主推品种。今年上半年,川联共举行了4次联采分销会议,新增5个战略合作厂家。

一些联盟对联采工作的加强,吸引了更多品牌厂家关注联盟的联采平台,如去年参加广东药店联盟年会的品牌药企就由6家增加到12家。

联盟在联采方面的进展,除吸引了更多的品牌厂家参与外,还意识到帮助会员药店动销的重要性,如唐先伟所说的“做品牌工业的服务运营商”,指的就是更多在工商间的落地对接上做一些服务性工作。他带领着股东走进每一家会员单位,了解他们的问题,听取他们的建议,“碰到问题找原因,解决问题靠大家”。又如特格尔以健康周活动为载体,植入了帮助会员药店解决动销问题的一整套管理、营销体系,使开展活动周的会员药店的销售额和客单数都得到大幅度提升。

不过,朱鸿雁告诉记者,即使联盟成立实体公司,联采也不一定能实现。他举例说,假如一家会员连锁药店的年销售额是5个亿,这家连锁药店拿出50万元股,成为实体公司的股东,“在销售产品的时候,你说他们考虑更多的是5个亿的盘子,还是他们在实体公司的那一块小盘子?”也正是由于这个原因,在执行“落地”的过程中,会员连锁药店可能会更多偏向前者。

成立股份制的实体公司,并不代表所有的股东都一条心。此外,在资本浪潮侵袭下,会员股东单位被收购也给实体公司的发展造成一定的影响。朱鸿雁认为,如果出现这两种情况,需要吐旧纳新。

采易难销是联采的一大顽疾。肖志飞认为,每家会员药店都有自己的优势品种和相对稳定的品类结构,联盟联采势必对此产生一定的冲击。如何化解这一矛盾,是主推联采的联盟首先应该解决的问题。

资本的冲击与利弊

资本可以帮助连锁药店做大,是发展路径之一,但只是阶段性的选择。联盟如何与时俱进,满足不同环境和不同群体的需求,是新时期、新形势下联盟要思考的问题。

在资本浪潮的冲击下,联盟不可避免会受到影响。用朱鸿雁的话来说,“错过了这次资本的机会,以后可能就不会有了。”为了上市,有的联盟提出了这样的方案:成立一家公司,会员连锁药店把企业估价为股份,共同放进这个公司里面,做成几十亿的大盘子上市。但朱鸿雁认为这种模式的操作性不强,不切实际。

不过,资本对药店行业的青睐,使朱鸿雁看到了联盟打造一个统一药店品牌的希望。虽然过去曾有联盟进行过这样的尝试,以失败告终,但朱鸿雁认为这种思路是对的,问题出在方式上,“钱是药店自己出的,资金有限,而且你想自己创造一个新的药店品牌,对于别人来说就是一种竞争关系。但如果由风投出面,把药店联合起来打造一个统一的品牌,那又不一样。”

然而代航认为,资本的力量的确非常强大,但资本的介入对于药店的竞争不一定是好事,因为药店的竞争终归要靠商品、人才等。在这个问题上,肖志飞和代航的看法有点类似,他指出,资本可以帮助连锁药店做大,是发展路径之一,但这个路径只是阶段性的选择,不可持续,资本不可能带来核心的竞争力。“除了引进资本,连锁药店还可以有其他的方式。比如强化专业服务树立专业化的品牌形象;通过细分市场创建新的盈利模式。”

对于当前一些连锁药店快速扩张的并购风潮,刘丰盛将其定义为“外扩式‘博彩型’增长”,他提醒说:“并购容易引起管理体系不兼容、体量大却效率低、连锁主导权稀释甚至易主的不良效应。”

联盟未来应该如何发展?肖志飞表示,一定要清晰联盟与公司的不同定位。联盟是资源整合的平台,是具有公共属性的;而公司是赚钱的。如果联盟以赚钱为目标,注定走不长远,因此,如果要做好联盟,必须保持它的公益性,把联盟和公司之间的界线分清楚,“就像欧盟与前苏联,前者是一个合作组织,英国退出去了欧盟还在,而前苏联解体后,分出了许多个国家。”他还进一步指出,有的联盟过于关注产品的销售,事实上联盟的主要作用应该是进行资源整合,除了商品,还有团队、文化、品牌、政府资源等。

即使药店间的并购不断,朱鸿雁依然坚信联盟有存在的价值,“像老百姓这样的大连锁,对协会也还是有需求。”肖志飞则强调:“只要联盟能与时俱进,满足不同时期、不同环境和不同群体的需求,就能够持续、健康地发展,这也是中国药店管理学院能够不断扩大发展的主要原因。”(陈爱军)

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