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员工合伙制:中小连锁“阻击”大连锁的生存之道?

编辑说:进入到10月,大连锁借资本实力扩张的势头不减,但张辉(化名)没有感受到太大的竞争压力。按照公司年初的规划,今年增加5家新店的目标已经完成,而且所有门店都继续保持盈利的状态。

来源:21世纪药店   2017-10-17 09:51药店

进入到10月,大连锁借资本实力扩张的势头不减,但张辉(化名)没有感受到太大的竞争压力。按照公司年初的规划,今年增加5家新店的目标已经完成,而且所有门店都继续保持盈利的状态。

张辉是一家小连锁的营运总监,他在这家连锁还有另外一个“身份”——两家门店的股东,所占股份都是10%。两年前,张辉加入这家连锁,药店工作经验丰富的他很快成为这家公司的骨干,在获得升迁的同时,他还得到可以入股门店的奖励。

由于与各地药店同行的交流较多,张辉了解到,像他们公司这样让员工参股的中小连锁药店数量还不少,“可能10家当中就有一家”。虽然公司的高管包括老板在内,在意愿上都不拒绝与大连锁进行资本合作,“但实际上很难实现,因为我们活得很好,所以开价比较高,一般大连锁都难以接受。”

2017年,大连锁明显加快了对二三线市场的拓展力度,而张辉所在的连锁药店虽然门店数不多,只有20多家,却是当地的第一大连锁,在当地的影响力和口碑都不错。未来这部分中小连锁是继续以这种方式发展,还是中途选择靠大树“乘凉”,他们的选择将使大连锁的网络下沉拓展出现变数。

从员工到“老板”的变迁

据张辉介绍,他们公司开新店采用员工合伙经营的拓展模式,如公司投入开店的成本是50万元,那么员工按10%的比例拿现金参股,即出资5万元。当然,并不是每个员工都有这个权利,必须成为店长级别以上(含店长)的管理人员才有资格。

但成为店长级别以上人员,也不意味着就一定可以参股,还要经过竞争和筛选,“参股之后可以尝试半年,如不愿意继续持股可退还股金。”张辉认为,人才不足一直是中小连锁的“短板”,采用这种模式既有利于留住人才,也有利于吸引外面的人才加入,“许多人就是冲着我们这种机制加入的”。

公司实施员工参股制度已有3年时间,每年的销售都有不错的增长,比其他公司高5个点左右,即使今年的竞争加剧,公司也没有受到太大影响,明年4、5家店的拓展目标估计实现难度不大,因此,张辉对公司未来的发展仍然充满信心。

比张辉公司规模大得多的深圳百姓大药房,采取了另一种员工“合伙”的模式。深圳百姓大药房总经理刘远新告诉记者,考虑到深圳的开店“门槛”相对较高,特别是对于中小连锁而言,开新店基本是不可能的事情,“所以我们基本以收购单店发展为主,对于效益不好的单店,选择采取股权激励的方式,通过公司借贷给员工,让符合标准的核心骨干或店长持10%左右的股份,以激发员工的积极性。现在看来,这种方式收到了很好的效果,有些亏损的门店盘过来后也能盈利,大部分门店都能实现日销售额翻几番,最高的能达到8倍。”

目前,深圳百姓将近一半的门店有店长参股,通过考核的店长可向公司借贷5万元入股门店,级别高的可借贷8万元或10万元。这些持股店长通常年收入能达到8万元,好的甚至有10万,而普通店长一般只有五六万元。

据广东金百合单体药店联盟秘书长曹迁介绍,除了上述两种模式,员工“合伙”的模式还有共同投资运作一些重点品种等,“不管是哪一种模式,实际上都是让员工分享企业的利润。”

员工参股是把“双刃剑”

张辉很满足目前的状态,他觉得不管并购的浪潮多么凶猛,企业都会有自己的生存空间,而事实上公司仍保持稳定发展的势头就证明这一点。他向记者表示,公司的员工参股计划很人性化,也很灵活,如可以选择参与门店的管理,也可以选择不参与。当然,从经济利益角度考虑,绝大部分人还是选择参与。

记者在采访中了解到,张辉所在连锁的单店股份上,老板与员工的持股比例为51%比49%,这样设置的好处是老板保留了对门店的控制权,同时也给予员工最大的参股空间,各取所需。

可是,药店资深人士尚锋对这种模式并不看好,虽然辅以一定的股权可以提升员工的积极性,增强其对企业的归属感,加深其主人翁意识,对于小连锁特别是效益不好的单店来说,这的确是一种好的激励措施,很多例子也表明它能更快速地扭亏为盈,但是“前两年业内还出现比较多,现在慢慢少了,只能说这是企业阶段性的一种策略。”

在尚锋看来,一旦持股员工有了一定的话语权,总部政策实行起来可能就会有所阻挠,如大规模促销等,这也是大连锁基本没有采取员工参股合伙经营的原因。如果是企业骨干持股,一般是负责某几个门店,那他就很难顾及其他的门店,这对非持股门店来说是不公平的,发展起来也更难统一。若能解决总部与员工在统筹和执行上的一些问题,员工持股不失为一种好的发展策略。

对于尚锋“这是企业阶段性的一种策略”的观点,曹迁表示认同,从发展的角度来看,中小连锁不可避免加入整合的行列,“拿品种来说,现在市场上流行一种叫某某茶的保健品,中小连锁的进价比大连锁高得多。据我所知,有一家采用员工参股模式的小连锁,联合了同地区其他的一些小连锁,对该产品进行联合采购,现在也获得和大连锁差不多的进价优惠。从长远来看,还是要走整合之路”。

发展是前提,整合不着急

据张辉透露,已有多路人马与他们公司接触,洽谈收购事宜,“什么样的并购方式都有可能,不过与我们的期望值相差太大,暂时还没有达成任何合作意向。”他认为,未来中小连锁必然会走向整合,“但我们不着急,反正现在的发展没有问题,将来把‘猪’养大了再卖也不错。”

发展至今,深圳百姓大药房的门店已达70多家,年销售规模突破亿元,是采用员工参股方式发展得较好的中小连锁的成功代表,自然也成为被并购的热门对象。

刘远新告诉记者:“今年以来,有一些风投来找我们谈过,但目前我们不做这方面的考虑。并不是说我们不愿意,而是很多方面还没准备好,而且我们更向往燕喜堂那样的方式,通过整合几家志同道合的企业,共同做大做强。

当然,我们也不排除背靠大型上市连锁公司,前提也是参股的形式,我们不主张全盘卖出去。我们渴望资本,也需要人才,对上市公司的管理输出也很看重。但上市公司的高透明度运营、高曝光率和严谨的公司文化,对处于深圳这个相对宽松、灵活、创新市场环境下的我们来说未必能很快适应,甚至可能会束缚我们的发展。因此就资本来说,我们更倾向于那些大型工业企业,有资源,又不会过于束缚,可以合力做大市场。”

曹迁指出,收购员工参股的中小连锁可能会相对麻烦一些,因为理顺各方面的问题需要花费较多的时间,这可能是大连锁顾忌之处,在收购时可能会选择其他的中小连锁。而尚峰则认为,即使成功收购,如果不改变这种模式,对于收购的连锁发展也会有一定的影响,例如参股的店长或中层管理人员可能会因为顾及自己利益而在管理的过程中有偏颇或私心。

从记者调查的情况来看,中小连锁向往资本,但大多满足于现状,因此他们的整合之路需要更多的时间,也需要更加灵活的方式。

记者手记:第三股力量的魅与惑

获益于资本的助力,在药店整合的趋势下,先后兴起了两股力量——上市连锁和区域龙头。为了进一步提升市场份额和影响力,上市连锁和各区域龙头纷纷对已布局的“势力范围”进行精耕细作和网点下沉,在此过程中,第三股力量——中小连锁的重要性逐渐显露出来。

“小”是相对规模而言,这部分连锁的门店数不过十几家或几十家,年销售额几百万或上千万,但如果以她们在当地市场的地位而论,其实并不小,可能在县城或乡镇,就是老大、老二,而且其门店占据了优越的位置,盈利能力可观。

从目前的竞争态势来看,相比较开直营店,并购无疑是拓展二三线市场更快、更好的方式。虽然上市连锁和区域龙头在这方面已有斩获,但只占中小连锁的一小部分,比例很小。并不是这些中小连锁不愿接受大连锁抛来的“橄榄枝”,而是因为现在还活得不错,待价而沽。既然不是着急的心态,那么开出的价码肯定不低,甚至远远超过大连锁的“上限”。

正是由于二三线市场的重要性和当下“扩军”的紧迫性,才导致“加盟”的重新兴起。不过,在愿意“加盟”的药店中,中小连锁依然是小部分。因此在当下,谁能够在二三线市场有更大的作为,取决于谁能把更多的中小连锁纳入旗下。

事实已证明全资收购收效不大,那么参股呢?虽然目前被参股的中小连锁不多,可是已呈现出良好的势头。由于还活得不错,这部分中小连锁经营者不愿意失去对企业的掌控权,如何才能争取到他们中的大多数,是晓之以理、大军压境还是进行更多层面合作,这要根据实际情况,顺势而为。(陈爱军 宋马育)

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