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口服中成药如何上8亿规模

编辑说:H药企的D产品于1996年上市,2002年销售额上亿元,2007年达3亿元,2009年5亿元,2015年8亿元。作为一个口服普药,如何达到8亿元的销售规模?

来源:医药经济报   2016-10-28 09:16中成药医药销售

国办发(2015)38号文降低药占比的举措将加剧医药市场重心由传统的大型医院向多个终端分散,以目前的公立医院收入做预测,结合药占比考核数据,预计2017年将有1250亿元收入流向药店和基层医疗机构,上述两大终端的重要性开始凸显。本文将以零售药店作为主市场的口服普药作为研究标的,探索其成长方式,寻找可借鉴之处。

H药企的D产品于1996年上市,2002年销售额上亿元,2007年达3亿元,2009年5亿元,2015年8亿元。作为一个口服普药,如何达到8亿元的销售规模?

定位突显经济性

D产品被确认为第一梯队普药后,营销团队对比分析市场同类品种发现,同适应症心血管药物T产品是最强对手。T产品于1995年上市,成份与D产品相同,但凭借独家剂型优势取得远高于D产品的价格,在等级医院市场通过强有力的学术推广,销售额稳居同类药物首位。

鉴于同通用名剂型批文很多,在公立医疗机构销售将面临招标降价的态势,H药企将产品定位为“普通工薪阶层的预防治疗用药”,突显其安全、有效和经济性,同时将主要目标市场定位在零售药店,基层诊所为辅助市场,通过自营队伍推广产品。

面对D产品有600多家批文的竞争状况,H药企拟通过提升产品品质,与其他厂家同产品进行区隔,努力成为这一品种的引领厂家。

在价格上,D产品强调每日费用经济性和品质优异性。在推广点上,先期主要针对说明书适应症,之后研究D产品的组方和主要成份,寻找适应症拓展点,结合目标市场竞争态势和规模,有选择地推广,逐步做大品种规模。

二次研发提升品质

D产品的主要成份三七和丹参是诸多中成药的来源之一,货源紧张。为了掌控产业链上游、控制成本上涨、产出品质制剂,H药企分别于2010年和2014年在云南文山和河南方城建立万亩三七和丹参GAP基地。完善两大紧缺药材的自主供应链从源头上保证了药品供应和品质。

H药企广纳贤才,建立现代中药研究院,聘请中药界院士、心血管专家等担任该院学术顾问,对D产品进行二次研发。一是改进生产工艺,提高主要成份收率,在成份中加入丹参素,显著提高产品疗效。

二是着力于剂型改造,成功用薄膜衣片替换原糖衣片,为产品做大奠定人群基础。

三是开发各项高于药典的检测方法,D产品拥有5项检测方法专利,获得数个国家和地区“重大新药创制”科技重大专项基金。

四是挖掘主要成份功能发现,产品能从不同途径改善老年痴呆症,向CFDA申请D产品用于老年痴呆的随机、双盲、多中心临床研究,如期获得阳性结果,还与美国著名医学家斐里德·穆拉德博士合作开展《H药业D防治老年痴呆的作用机理研究》,不断提高品种档次。

产品力的不断提升为D产品在2007年后扩大规模,提供了强有力的武器。

“常规+专项”推广

普药开展学术活动是H药企的特色。如2012年创建H学院,聘请国内一流连锁经营专家、H药业高管等组成讲师团,联动企业、药店、店员、顾客,为合作药店提供人才培训。

其培训形成“136模式”,1场精英店长培训会,搭配3场消费者教育会与6场门店店员培训会:对店长讲述如何使药店盈利;对店员讲述如何推荐H重点产品及联动其他高毛品种等;对顾客讲述养生知识、患病危害以及H重点产品功效。该工程直接推动D产品在销售额上5亿元后依然保持强劲增长。

H药企活动频率之高在业内屈指可数,自2005年起月月有主题,每年固定,坚持至今。每项活动均由公司统一制定方案,各地相关合作方在对应时间段内开展,所有顾客均联动周边合作药店。每一活动都体现出规模的匠心,如过期药品回收活动,抢夺同类普药市场。除了常规活动,H药企还针对老年痴呆这一新卖点,于2014年建立H药业D爱心公益基金,展开各专项活动,聚力宣传D产品的新适应症。“常规+专项”模式使药店更青睐与H药企合作。

每项经营举措都站在药店角度考虑。如每年举行大量活动,积累大量顾客资料,提供给相应合作药店供其开展会员管理,帮助药店增加顾客粘度。所有活动都联动药店周边消费者,帮助药店增加客流量。所有活动在媒体宣传时均写上合作方名字,帮助宣传相关药店。

H药企在举行每个活动前,均有相应产品的销量预估值,活动结束后评估实际与预估差异,寻找原因。外部通过第三方零研数据比较活动前后市场份额变化,通过舆情监测报告了解社会对公司及产品的口碑变化,通过媒体监测报告了解宣传覆盖人群数,不断完善方案。

普药式销售管理

H药企的销售管理极具普药特点:

1.精挑细选合作对象。除了在市场活动中紧密联系优质连锁,集中资源在区域打造核心客户,总部市场部专人关注各大区重点目标连锁销量变化,定期拜访了解反馈。即便是一线代表跟进的终端,也要结合药店基础资料认真筛选,基本跟进大单店和小连锁,总体共跟进10万家药店,余下药店均通过商业覆盖,通过促销等活动拉动销量。

2.人员管理严格精细。药店代表需要药店拍照签到、每日填写拜访表格,告知拜访人员、拜访内容、销售量变化、竞品动态、陈列情况等。每周召开销售例会,主题是寻找指标差距,找出应对方法。人员考核以结果为导向,对一线代表采取低薪高提成制,奖励不封顶;举行各类活动进一步激励营销人员,如节假日劳模竞赛、看谁单日单店销售额最高。

3.营销分析内外结合,外部主要是零研数据、媒体监测数据、舆情监测数据,内部主要通过销售网络获取的每年全国药店普查数据、每季度常规竞品动态,细分到每月各单店销售额的药店流向系统,总部各经营职能部门在每月营销例会上结合内外部数据,共同发布销售变化、专项活动效果,并提出改善建议。

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普药也需做学术

纵观D产品的成长史,精准的产品定位、精制的产品品质、差异化的市场推广方式、切实的销售管理使其达到8亿元的销售规模。这一产品带给我们的营销启迪有:

差异化 差异化是普药做大的基础,建议结合品种特征和适应人群用药习惯提高品种产品力,在品质上高于同通用名品种,争取获得品牌溢价,从而开展系列推广活动,在一定程度上抵御竞品低价冲击。

差异化也体现在营销运营上,建议品牌普药摒弃“普药无需做学术”的观念,通过药店教育、主题营销、事件营销等方式,反复向终端市场传递产品利益。

药店经营者也有盈利的需求,但他们对消费者的话语权远不如医生,建议品牌普药不仅要宣传自身品种优势,更要站在药店经营者的角度去思考,如何帮助他们提高知名度,增加客流,销售产品,提高整体经营业绩。配套同业交流、同行有奖竞技等方式,和药店下游即周边顾客的社区讲座及各种健康关爱活动,一方面帮助药店推荐产品,另一方面连推带拉,提高产品业绩,实现双赢。

重点化 药店和基层医疗机构为普药的主市场,国内有45万家药店和92.7万个基层医疗机构,即使跟进一半药店,也需配备几千人的终端队伍,对企业构成较大成本压力。各终端实力参差不齐,建议根据药店密度、经营业态、药店规模、周边人群、地理位置、货架陈列、动销品类等指标对药店进行筛选,对不同等级的客户配置不同的市场资源。

跟踪化 普药可运作空间有限,建议企业每次产品推广活动设计都以提高销量为终极目标,在活动设计之初,通过内外部充分沟通,形成有定量和定性目标的方案。最重要的是,活动后进行评估,如活动宣传人数是否达标、宣传标的是否为目标人群、宣传内容是否符合标准、相应区域药店产品销量是否增长等,不断修正方案,力争不断提升活动效益。

(本文作者为上海医药战略发展研究院特约研究员)

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