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力度和频次都大幅度减少,药店的PK模式还能走多远?

编辑说:企业要想可持续性的发展,对PK模式就要控制好总量,把握好度,一切围绕企业自身发展来做策划,最好是针对性地能够提升企业的某个短板。而且总部方案一定要有帮扶方案,不能一下子就甩给店员。

来源:21世纪药店   2016-06-15 09:19药店

5月16日,石家庄新兴药房董事长郭生荣正式宣布启动“百品千店PK大赛”。这不是新兴药房第一次参与PK竞赛,过去两年新兴曾先后与惠州百姓、赤峰人川等连锁药店进行过PK竞赛,只是这一次新兴将“战场”扩大至整个河北药店联盟,不仅联盟数十家连锁的近千家药房将参与此次PK竞赛,比赛品种也从单品增加到数十个品种。

然而,目前业内对药店PK竞赛的争议不小,与新兴药房的积极态度形成鲜明对比。记者在今年的实地走访中发现,PK竞赛早已不复去年那般热火朝天的景象,大部分连锁举办PK竞赛的力度与频次均大大减少,连锁高管们也对此表现出更为谨慎的态度。

PK竞赛模式在业内的“处境”为什么会产生这样的变化?如果将PK竞赛模式作为推动连锁门店发展的一种重要工具,它又该如何回归本真?

着眼短期利益,PK模式弊端凸显

近几年,受市场竞争加剧与房租、人力成本上升的影响,药店客流减少、增速放缓已是不争的事实,大家都在积极寻求突围的有效路径。

此时,不少连锁采用了PK策略。通过PK,门店的单品销量能在短时间内迅速提升,销量提升数倍甚至是数十倍,这无疑为增长乏力的药店打上了一剂强心针。同时,员工的工作积极性也会因此而得到提升。所以,PK策略备受老板们的重视。

以河南信阳美锐大药房为例,它是国内最早形成PK体系的连锁药店之一,从2012年开始发起PK竞赛。初期,美锐确定了以增加销售业绩、提升员工收入为导向的PK策略,制定了挑战季度销售翻倍的梦想承诺指标。最终,美锐大药房的整体销售较PK前增长30%。

此后,PK模式迅速火遍药店圈,并在2014年开始大范围流行。彼时,无论是企业内部员工与员工之间、门店与门店之间,甚至是不同连锁或不同区域,PK的身影无处不在。

然而,在实践了一段时间后,部分连锁却发现由PK竞赛带来的短期销售额爆增并不能维持可持续的客流增长,甚至部分门店还因为过分推销而被贴上“伤客”标签。

在某区域连锁公司总经理看来,PK模式虽然有其天然优势,但弊端也不少。“去年我们搞过几场大型PK竞赛,但事后却发现,在获得短期利益的同时,我们也面临失去的风险——包括厂家、消费者甚至自己的店员都有可能在PK竞赛中被‘伤害’。”

他指出,部分药店把PK竞赛做成了单品突破,在选中某一品种进行PK的过程中却以牺牲同类品种销售份额为代价。“这样做难免伤害其他合作厂家的感情。”

更为重要的是,由于销售指标的硬性要求或对PK奖励的过度关注,从而容易导致店员对顾客服务产生畸形,“为卖爆品而卖爆品”,不管谁来买药,买哪一种药,都只会极力推荐参加PK的单品,最终产生盲目荐药而“伤客”的不良后果。

最后,若连锁没有形成一种很好的PK文化氛围,而只是强制性地要求店员完成过多或过高的PK指标,这样只会增加店员的工作压力,反而使其产生抵触心理。


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立足客流量比拼,PK模式才具有根基

显然,如果药店想要运用好PK模式,将其当作在激烈市场竞争中的突围工具,则必须谨慎且辨证地看待PK模式的核心是什么的问题。

在郭生荣看来,PK模式“遇冷”,实际上折射的是药店在经营管理上面临的困境与误区:以销售业绩增长为导向还是以员工全方位专业能力提升为导向?“如果以前者为导向,那只是图一时之快而难以长久,所创造的销售成绩也难以复刻与重现。”郭生荣如是说道。

美锐大药房董事长陈虹对此表示认同,“成熟的PK模式的核心应从单纯考察销售、毛利额转移至客流量的比拼。”陈虹认为,对于门店来讲,唯有客流的上升还是下降,才标志着顾客满意度的好坏,才能考察员工专业知识与技能的把握,而这正是PK模式赖以持续发展下去的根基。

其次,对于PK带来的工商合作问题,陈虹也有自己的见解。“PK是工业与药店之间的双向选择,只有经过市场和顾客验证过的品牌工业产品才能成为PK的产品。此外,在开发店员的相关专业技能、品类梳理能力以及对商品陈列星级管理等内容的培训上,上游工业与门店应协力合作。”陈虹认为,只有将着眼点放在员工的未来发展以及上游工业的品牌合作上,PK模式才能够走出误区,回归本真。

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权衡利弊,你会作何选择?

工业与连锁合力开展PK竞赛,于双方而言都是一次寻求合作实现共赢的机会。但这样的选择中为何掺有反对的声音?PK模式要解决哪些问题才能获得持续性发展并最终赢得消费者信赖呢?

是误解?还是模式存在弊端?

《21世纪药店》:药店PK管理发展至今,业界对此褒贬不一。曾经盛极一时的它究竟是从什么时候、在何种环境下兴起的?为什么受到追捧的同时又有一些反对的声音?

郭生荣:大约在3年前,连锁药店的发展陷入瓶颈期,客单下降、增速放缓、店员专业能力低下,特别是执业药师低学历非专业的背景让药店的发展疲软无力。当时,我们亟需一种高质高效的方法来迅速提升店员的专业水平,就是在这样的环境下,新兴开始尝试PK模式。

事实证明,PK在增加门店业绩、提升店员专业知识与职业化技能方面非常有效。通过PK的高强度训练,能让店员在最短时间以最快速度掌握商品属性,而且在这样的环境下掌握的专业知识与技能,是比读书考试来得更为深刻的。

因此我认为业内的那些反对声音其实只是对PK产生了误解。

单海械:PK模式在这几年发展很快,工业和连锁都想从中分一杯羹。叶同仁也不例外。

2015年,叶同仁曾经与某工业合作某品牌产品,一段期限过后,产品的销量确实有了爆发式的增长。但事后总结,我们才发现事实并未如销售数字那样美好,因为门店其他同类产品的销售都下降了。至此我们才警觉,那一次的PK竞赛带来的单品销售上量,是以牺牲同类品种销售份额为代价的。

经过权衡,这次PK竞赛总体而言弊大于利,因此我们最终放弃了这一模式。我想很多企业和我想法相一致,所以才会出现反对声音吧。

尚锋:之所以受到抵制,有两方面原因。一是PK的性质往往容易偏离轨道。比如说某个单品PK,店员为了赢得PK赛可能会剑走偏锋,不管是不是合适的顾客都进行推荐,这种盲目的荐药方式是让人反感的,这也就是通常我们说的单品突破伤客的一种情况。二是当PK成为常态化后,矛盾也就来了。PK太多会导致乏味,店员遇上天花板是常有的事,有些店员突破不了就选择干脆不做,或是得过且过。而对于PK失败方来说,当潜力发挥出来了,若还是无法赢下来,他们的积极性就会受到严重打击,事实上他们也很难再得到实质性的提升。

市场疲软,连锁需要PK来刺激发展

《21世纪药店》:如今PK模式发展的现状是怎样的?一般来说它有哪几种形式?你认为哪种形式更加符合当下市场?

郭生荣:虽然业内对此模式有不同声音,但我觉得既然有人能做好,这一模式就有大力提倡的必要。

而且经过这几年的发展,PK的形式早已多种多样,门店PK、个人PK、团队PK、连锁各区域间的PK、甚至不同连锁的PK。而PK的内容也是丰富多样的,包括培训PK、指标(销售额、毛利、客流等)PK、品类PK等,只要是有意义的,都可以做PK竞赛。形式多变,才能提升店员的参与度与积极性。

我认为最符合当下市场发展的就是连锁门店与门店之间的PK。只有这样,连锁才能够完全保证活动的执行效果,从而避免因PK不当而可能发生的负面影响。

尚锋:PK模式发展可以说还是搞得如火如荼,虽然部分有排斥,但都在普遍推广中,主要是市场比较疲软,连锁当然得弄出点动静,一来调动员工积极性,二也好刺激一下市场。

一般来说,PK形式可以分为单店的员工PK,经理人的PK,门店互相PK,区域PK,连锁与连锁间的PK等等,主要都是厂家来牵线拉动的。不管是哪种方式,都是企业自己的选择,没有优劣之分,只有时机好坏之分。

获得持续发展的动力是关键

《21世纪药店》:怎么样才能做好PK模式,未来它会如何演变?如果要将之作为连锁门店发展中的一项重要指标,要注意哪些问题?

郭生荣:其实各行各业都需要竞争,就像我们从小参加的奥数竞赛一样,未来药店间的PK竞赛也将持续下去,而且会在大家的不断实践积累与总结反思中变得更加规范与专业。

现在,PK模式已经是新兴药房发展的一项重要指标,未来也将一直执行。经过3年多的总结,我认为药店在做好PK模式时要注意:一、品类选择。品牌工业的明星产品是第一选择,因为这类产品对顾客需求适用范围最广。二、员工专业知识与职业技能提升。这是PK模式的核心与基础,门店店员应按照科学用药原则为顾客提供专业服务。三、PK需要工商协力。

单海械:我想PK首要解决的问题就是如何做到不伤客和不伤其他产品。只有工业、连锁、店员、顾客四者皆实现共赢,这一模式才能获得持续发展的动力。

尚锋:如果仅仅是想着提升销售,那么我建议连锁不要在这块浪费时间精力。现在来说一定要有选择性地做,每个月不能多于5次,比如一个月一次,季度一次,中间再穿插一两次单品PK,这是可控范围内的。

企业要想可持续性的发展,对PK模式就要控制好总量,把握好度,一切围绕企业自身发展来做策划,最好是针对性地能够提升企业的某个短板。而且总部方案一定要有帮扶方案,不能一下子就甩给店员。

PK的形式和内容

形式 门店PK 个人PK 团队PK 连锁区域间PK 不同连锁的PK

内容 培训PK 指标PK 品类PK


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